Contar con una mayor cantidad de empleados no siempre significa que las cosas están en vías de simplificarse para una organización, incluso aunque se trate de una startup en pleno crecimiento. Compañías como Facebook, Netflix y W.L. Gore & Associates –fabricante de la tela Gore-Tex– enfrentaron serias dificultades cuando su cantidad de empleados alcanzó los 150 empleados. En un artículo del sitio de noticias Quartz, ejecutivos de todas esas empresas revelaron cómo fue superar los fuertes cambios que les tocó dirigir cuando superaron la temida vara.
Para Chris Cox, jefe de producto de Facebook desde 2005 consultado por el medio estadounidense, “es uno de los números mágicos en lo que respecta a tamaño de equipos”. “Hablé con tantos CEOs de startups después de que pasaran ese número, y siempre a todos les empiezan a pasar cosas raras”, comentó el ejecutivo durante el Aspen Ideas Festival, según recuerda Quartz, sitio al que Cox expresó que, sobre la base de su opinión, “esas cosas raras significan que la compañía necesita una estructura más grande en lo que respecta a comunicaciones y toma de decisiones”.
El profesor de psicología evolutiva de Oxford, Robin Dunbar, ha teorizado que los humanos pueden mantener una relación personal con hasta 150 personas. Tras una serie de investigaciones, el catedrático encontró ese número aparentemente mágico en distintos tipos de comunidades a lo largo de la historia, según sostiene el artículo.
“No hay dudas de que la dinámica de una organización cambia una vez que se exceden los 150 miembros o un número similar”, dice Dunbar en la nota, quien luego agrega que “mantener grupos de menos de 150 personas significa que podés manejar el sistema a través de la presión entre pares, mientras que cuando los grupos exceden esa cantidad de personas, necesitás algo así como un sistema de gestión basado en la disciplina”.
Según el artículo de Quartz, para una startup, una vez que el staff supera las 150 personas, los empleados no son más esa única unidad cohesiva y reforzada culturalmente que supo ser durante los primeros días de la compañía. Los trabajadores se vuelven más especializados y más cercanos a sus equipos, los cuales están probablemente desperdigados por la oficina, y quizás hasta en distintos pisos o edificios.
Patty McCord, ex jefa de talento en Netflix desde 1998 a 2012, opina parecido a Cox. “Es una conversación que tuve con cada CEO que conozco que ha tenido una compañía que pasó de los 150 a los 300 empleados. Yo lo llamo el número de ‘pararse en una silla'», confesó la ex ejecutiva –que comenzó a trabajar en la firma cuando esta estaba conformada por nada más que 30 personas– al medio que pertenece al mismo grupo que Bloomberg. Para ella, una vez que el líder de una startup se sube a una silla para hablarle a su equipo y alguien grita “no podemos escucharte”, es tiempo de repensar la estrategia de comunicación de la empresa.
En la nota, McCord aconseja que una vez que una compañía crece más allá de la marca de los 150, es mucho más crucial que sus líderes “sean capaces de articular sobre una base bastante regular hacia dónde va el grupo, qué se está haciendo y qué no se está haciendo”. Para los empleados, según aseguró al medio, es allí cuando la cultura de la compañía y su identidad tienen menos que ver con ser parte de una única tribu de trabajadores y están más relacionadas con los clientes a los que se sirve.
La ex encargada de Talento del sitio de streaming de series y películas sostuvo, en diálogo con Quartz, que son las formas burocráticas que típicamente aparecen con el crecimiento de una compañía lo que las mata. A cambio, la hoy consultora piensa que los líderes deben enfocarse en compartir el contexto del negocio –incluyendo los análisis de qué es lo que funciona y qué no– de forma que el staff pueda buscar las soluciones correctas por su cuenta.
W.L. Gore & Associates, la firma que fabrica la tela Gore-Tex, tiene una forma particular de manejar la dinámica cambiante que viene junto con el crecimiento. La compañía, que tiene más de 10 mil empleados según Quartz, generalmente no permite que el staff de ninguna de sus fábricas exceda a las 150 personas sin abrir otro edificio que funcione por sí solo. Para Bill Gore, el fundador de la empresa, cuando una unidad de trabajadores crece demasiado, el “decidimos” se convierte en “ellos decidieron”.
Finalmente, McCord aseguró a Quartz que, por más desorientadores que sean estos cambios, frecuentemente son positivos, porque en general suceden cuando una compañía es exitosa.
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