¿Quiere saber adónde se dirigen las franquicias? Imagine un sistema que es en parte una franquicia y en parte no.
Como una pintoresca hostería rural atendida por sus dueños, decorada con objetos de recuerdo y otros toques personales, pero cuyo personal de cocina y de limpieza fue evaluado y capacitado por un franquiciador según las directrices de una corporación.
O un restaurante de barrio con un menú ecléctico que se promociona como una alternativa a las grandes cadenas, pero cuyos propietarios llegaron a un acuerdo con un franquiciador para encontrar una ubicación y para que se hiciera cargo de todos los trámites para preparar y operar el sitio.
Una operación de dos cabezas
Es una idea que llamamos cuasifranquiciamiento. La mayoría de las cadenas de servicios operan reproduciendo un modelo: la reconocida marca está al frente y una operación bien pulida trabaja detrás. Lo que proponemos es separar las dos.
Nuestro método les da a los dueños de franquicias el control de la parte frontal del negocio —el nombre, la imagen, la apariencia y el estilo del lugar— y les permite modificarla según su propia creatividad y el mercado local. Sin embargo, deja la parte trasera —la operación tras bambalinas en las cocinas y las oficinas— al franquiciador. Las franquicias, de hecho, pagan para colocar sus propias marcas sobre una operación existente y bien encaminada.
¿Por qué las franquicias emplearían este método cuando la estrategia tradicional parece estar funcionando tan bien? Porque les ofrece la oportunidad de alcanzar a un enorme grupo de consumidores que se alejan de las usuales franquicias.
La Generación X y la Generación Y se han cansado de la “McDonaldización” de tantos aspectos de la vida del consumidor. Buscan algo más que la vieja y repetida experiencia que ofrece la mayoría de las franquicias, en particular en nichos como los bares, hoteles boutique, cafeterías y restaurantes. A las marcas y todo lo que representan, en palabras de Kevin Roberts, el presidente ejecutivo de la junta de Saatchi & Saatchi, ya se les ha exprimido todo el jugo.
En tanto, las personas que incursionan en el sistema de franquicias con un sueño de emprendedor se sienten cada vez más frustradas con la imposibilidad de poner su propio sello en el negocio. En los últimos años, más y más dueños, de una variedad de cadenas, han buscado mayor autonomía de la sede central.
Y estos problemas sólo empeorarán. Las generaciones X e Y constituirán pronto los mayores mercados para los negocios de franquicia como sus consumidores, además de proveer el grupo demográfico más grande de posibles dueños.
El cuasifranquiciamiento busca encontrar soluciones para estas cuestiones. Nuestro método permite a los emprendedores hacer lo que más desean, es decir darle su propia impronta al negocio, al tiempo que deja que los ejecutivos de la empresa hagan lo que mejor hacen: operar tras bambalinas la maquinaria que es tan difícil de crear desde cero para el dueño.
Niveles de ayuda
En nuestro modelo, las franquicias podrían comprar un paquete completo de servicios administrativos del franquiciador o elegirlos a la carta, dependiendo de en qué necesiten más ayuda.
Por ejemplo, un franquiciado podría simplemente tener a la empresa matriz como un arrendador. Un franquiciador podría usar su tamaño y poder para comprar potenciales espacios y luego rentarlos, tal vez ofreciendo financiamiento para el emprendimiento.
Luego, los dueños de franquicias podrían pagar tarifas regulares por cualquier otro servicio que necesiten. Eso podría incluir un acuerdo para el que franquiciador compre equipos e suministros, aprovechando nuevamente su poder para obtener mejores precios. Los franquiciados también podrían solicitar que la empresa matriz contrate y capacite a trabajadores según un manual de operaciones hecho a la medida hasta que cumplan los estándares de la compañía. El franquiciador también podría ofrecer servicios como marketing y apoyo legal y regulatorio.
La idea de recurrir a un proveedor externo para recibir servicios podría sonar similar a la tercerización, pero el cuasifranquiciamiento puede ser mucho más completo. El dueño no sólo está comprando servicios específicos, sino toda una manera de hacer las cosas. El propietario de un café que pagó para que el franquiciador administre su personal, por ejemplo, recibiría empleados altamente capacitados en los métodos de hacer café y otros estándares (si bien el establecimiento en sí no llevaría el logotipo de la empresa en la puerta).
Hay algunos antecedentes de este tipo de modelo. Se está volviendo cada vez más común que un franquiciador tenga múltiples marcas en su portafolio. Por lo tanto, tener muchos operadores cuasi-independientes no representaría un esfuerzo extra tan grande para muchas cadenas.
Por supuesto, este arreglo no funcionaría en todas partes. Está diseñado para nichos —como restaurantes y hoteles— donde la gente busca toques personales y un servicio al cliente que se destaque.
No obstante, creemos que las ventajas lo convertirán en un sistema atractivo para las empresas de franquicias. No sólo cobrarían el alquiler y otras tarifas a los franquiciados, sino que también recibirían los beneficios de atraer a dueños comprometidos con una visión sólida y que de otra forma no adoptarían un modelo de franquicia tradicional. Además, al cultivar franquiciados que creen marcas eclécticas, las empresas podrían llegar a clientes que no quieran una experiencia de servicio estandarizado.
Terry es presidente de disciplina de derecho empresarial y profesor de regulación de empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad de Sidney y Di Lernia es una profesora de la institución.
