La información fluye por las fisuras de la sociedad como torrenteras. A veces se transforma en poder y otras en negocio. En los predios de la empresa, saber interpretarla traza la bisectriz del éxito y el fracaso. Polaroid llevaba 50 años dominando el mercado de la fotografía; sin embargo malinterpretó el alcance de la revolución de la cámara digital y tuvo que declararse en bancarrota. Endesa andaba distraída intentando defenderse de Gas Natural cuando fue atacada por Enel. Ambas compañías fallaron al leer su tiempo y sus competidores. Faltó inteligencia competitiva. Faltó un equipo que hubiera analizado y rastreado el entorno y el mercado, estudiado la competencia o comprendido la legislación. Profesionales que hubiesen discernido la situación económica, el momento político o los problemas de seguridad.
Lo cuenta, sin decirlo, Nan Bulger (Boston, 1956), la máxima responsable de SCIP (Asociación de Profesionales de Inteligencia Económica y Competitiva), una organización sin ánimo de lucro creada en 1986 en Washington que reivindica el valor de esta disciplina y con ella la figura del analista de inteligencia competitiva. “Cualquiera que busque trabajo en España querrá tener estos conocimientos en su currículo”, asegura Bulger, invitada esta semana por la Cátedra de Servicios de Inteligencia y Sistemas Democráticos de la Universidad Rey Juan Carlos. Por ahora, Telefónica, Santander y Eulen ya han creado unidades propias. Será que ninguno quiere volver a quedar retratado como Polaroid.
Pregunta. ¿Qué habilidades debe dominar un analista de inteligencia?
Respuesta. La primera es saber recabar información pero también tener el talento para analizarla, darle forma y comunicarla. Se pueden manejar los mejores datos del mundo y contar con el mejor análisis pero el reto es hallar la información clave y transmitirla de manera concreta y directa. Es una habilidad muy valiosa.
P. ¿Y esa información que usan de dónde procede?
“Lo cierto es que la información está hace tiempo al alcance de todos, pero la gente no lo sabía”
R. Es una gran pregunta. Hace 30 años, cuando empezó esta disciplina, la actividad estaba dirigida a hallar información oculta. Lo cierto es que estaba al alcance de todos, pero la gente no lo sabía. Hoy existe un enorme volumen de recursos que proceden de Internet, de las redes sociales, del análisis de datos a gran escala o, incluso, de fuentes tradicionales, como los gobiernos. El mundo se ha vuelto más complejo.
P. Aseguran que el 90% de la información que manejan es pública. Parece un número demasiado elevado.
R. Desconozco la cifra exacta. Hemos pasado de la información oculta a que esté por todas partes. Hay una sobrecarga. Por eso, el reto no es buscarla sino sintetizar y hallar la que de verdad resulta importante.
P. En una profesión como la suya, ¿dónde están los límites éticos?
R. Mucha gente se lo pregunta. Casi todos los países y las empresas entienden que existen zonas grises y áreas protegidas. Pero no creo que el auténtico problema sean las fronteras éticas. Sino que hay demasiada información pública ahí fuera y hace falta, como le decía, sintetizarla. Existe tanta información libre que se halla en zona verde y segura que uno puede permanecer dentro de los límites y, a la vez, aprender todo lo que necesita sobre el mercado o la competencia.
P. ¿La inteligencia competitiva es un juego de espías?
“No hay necesidad de espiar. Quien lo haga está desperdiciando tiempo y dinero”
R. No, para nada. De hecho, odio ese término. Es cualquier cosa menos eso. Se trata de analizar. Durante siglos las personas han reunido información para tomar decisiones sobre sus asuntos. También en la vida privada. No hay necesidad de espiar. Quien lo haga está desperdiciando tiempo y dinero. Hace años hubo una empresa que rebuscaba en la basura y tenía avionetas sobrevolando edificios… Un sinsentido.
P. Durante años han estado separadas las fronteras entre inteligencia gubernamental e inteligencia competitiva. ¿Deberían permanecer así?
R. Varía de país en país. Aunque no contaré en cuáles están separadas y en cuáles no. En el mundo de los negocios, la inteligencia trata más sobre cómo entender las dinámicas y los motores del mercado. Es diferente a la inteligencia gubernamental, que busca, por ejemplo, a terroristas. Se pueden utilizar algunas de sus herramientas, pero es distinto.
P. O sea, ¿el espionaje masivo de la Agencia de Seguridad Nacional (NSA, en sus siglas en inglés) no es inteligencia competitiva?
R. No. Pero se comparten algunas bases, como reunir información para encontrar respuestas. Es lo mismo si estás en el Gobierno, en la CIA o en la NSA. Es donde acaba todo, porque la inteligencia competitiva en los negocios no significa tener que ir a una empresa a hacer muchas preguntas. Hay bastante información libre en el mercado.
P. ¿Tampoco hay parecidos o similitudes entre un analista de inteligencia y el espionaje industrial?
R. No es lo mismo. Le doy un ejemplo. Imagine que quiero entender una empresa y lo qué está fabricando. Con mi experiencia como ingeniera podría ver fotos de la fábrica, comprobar sus organigramas y analizar documentos que se pueden encontrar abiertamente. También puedo adquirir su producto y fabricarlo a la inversa. Así averiguaré mucho sobre la compañía.
P. ¿Cuál es su versión de inteligencia? Hay marketing intelligence, business intelligence… ¿Demasiado ruido?
“Ya no se trata solamente de analizar qué hacen nuestros competidores”
R. La inteligencia competitiva empezó centrada en los competidores. Por ejemplo, quiénes son. Ahora vamos hacia una inteligencia integradora. Existe tanta información disponible que se trata de integrar todas las inteligencias. O sea, qué puedo obtener de las estadísticas, cómo podría combinarlas con la situación de la economía de un país, qué sé sobre el mercado, cuál es la percepción de mis clientes… Ya no se trata solo de analizar los competidores.
P. ¿La inteligencia competitiva es táctica o estratégica para una compañía?
R. Debería ser las dos. Yo enseño todo el proceso. Desde cómo establecer los objetivos de mi empresa o qué tipo de comerciales necesitaría contratar el primer año para poder ejecutar la estrategia hasta de qué manera comunicar mi rendimiento. La primera parte resulta estratégica (estoy desarrollando un plan) y la segunda es táctica (estoy intentando ponerlo en práctica).
P. ¿En qué parte de una organización se sienta la inteligencia competitiva?
R. Depende del tipo de empresa. Si es un negocio B2B (orientado al consumidor) estaría en marketing mientras que si se trata de B2C (dirigido a ayudar a otras compañías) se situaría en un nivel más estratégico, porque estás analizando a fondo las percepciones del cliente y cómo interaccionas con ellas.
P. ¿Las recetas que predican funcionarían en una pyme?
R. Absolutamente. Muchas empresas pequeñas, y no diré nombres, están muy bien situadas para quitar mercado a grandes competidores. Se puede ver, por ejemplo, en bastantes compañías chinas del sector de la salud. De hecho, es posible tener un pequeño departamento solo orientado a entender los motores económicos o la competencia.
P. ¿Por qué existen tan pocos programas de posgrado dedicados a esta actividad?
R. Cada vez hay más. Francia, Japón, Brasil, Polonia. En el pasado el consultor enseñara algo de inteligencia, pero ya hay muchas universidades que forman en esta disciplina porque crece su importancia.
